Các nhà sản xuất thức ăn trên những ngọn lửa của sự đổi mới, R & D, và hiệu quả hoạt động. Nhưng khi nói đến nhìn thấy ngoài nhà máy, dây chuyền cung ứng xuất sắc có thể châm ngòi cho một thế giới thay đổi.
Một nền tảng cốt lõi của sản xuất tinh gọn và hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là khái niệm của Nhật Bản sản xuất heijunka san bằng bởi khối lượng và trộn làm trung gian biến đổi. Mục tiêu là để tạo ra một dòng chảy êm nguyên liệu và thành phẩm trong khi giảm lao động, hàng tồn kho, và chất thải khiếm khuyết. Cân bằng sản xuất là lý do tại sao các nhà sản xuất ô tô thường lắp ráp mẫu xe khác nhau theo lô nhỏ hơn; nó cho phép họ xây dựng thêm nhiều sản phẩm thấp khối lượng một cách hiệu quả và kinh tế.
Just-in-time sản xuất không phải chịu chi phí, đặc biệt là trong việc vận chuyển hàng hóa nhỏ hơn, số lượng thường xuyên hơn. Nhưng tài sản tốt hơn và sử dụng thời gian, và tiêu chuẩn cao hơn, có thể đi một chặng đường dài hướng tới việc bù đắp những chảy máu khác. Quan trọng hơn, các nhà sản xuất phù hợp với yêu cầu sản xuất giảm lần đầu, và có thể nhanh chóng phản ứng với thay đổi. Đó là một sự khác biệt cạnh tranh trong thị trường bất kỳ.
Cân bằng sản xuất là một chiến lược có ý nghĩa vượt ra ngoài sản xuất tế bào chỉ và dây chuyền lắp ráp. Các doanh nghiệp của tất cả các sọc đấu tranh với biến đổi theo mùa hay không. Đột ngột, gai nhu cầu đột xuất hoặc máng thách thức lập kế hoạch và thực hiện. Khi chủ hàng có quy mô lên hoặc xuống mà không có cảnh báo, chi phí leo thang.
Điều này đặc biệt có liên quan trong thế giới ngày nay. Tiêu thụ toàn cầu đã trở nên năng động mà các nhà cung cấp, nhà sản xuất, phân phối, các tàu sân bay, và các nhà bán lẻ phải linh hoạt. A-tất cả một kích cỡ phù hợp chuỗi cung ứng là quá cứng nhắc để chứa các loại hỗn loạn thương mại điện tử, omni-kênh, và đẻ trứng 3D in.
Các nhà sản xuất vẫn dễ bị thay đổi ngay cả khi họ đã trở nên tinh vi tại tùy biến đại chúng. Những lý do rất đa dạng. Biến động toàn cầu tiền tệ, giá cả hàng hóa và các hiệu ứng bullwhip hệ quả tất yếu, và phát triển nguồn / mô hình bán cung cấp cho các nhà sản xuất và các đối tác chuỗi cung ứng của họ mỗi động cơ để có hyper-reactive-tốt hơn, tiên đoán. Họ không muốn được trên phần đuôi của sự thay đổi không có cách nào khác hơn là đi xe nó ra. Tín hiệu nhu cầu và sự gián đoạn nguồn cung cấp do đó có độ nhạy cao hơn.
Điểm này là lái xe về nhà trong một Accenture nghiên cứu-Làm thế nào gần đây các nhà sản xuất hàng đầu phát triển mạnh trong một thế giới biến động liên tục và không chắc chắn. Các chuyên gia tư vấn quản lý khảo sát 250 giám đốc điều hành từ các công ty sản xuất trên toàn thế giới. Gần chín trong 10 người được hỏi Mỹ "đồng ý" hay "mạnh mẽ đồng ý" rằng khả năng linh hoạt và tự động di chuyển sản xuất từ một cơ sở hiện có khác, hoặc thay đổi cơ cấu sản phẩm tại cơ sở hiện có để phù hợp với nhu cầu, là rất quan trọng để đạt được mục tiêu tăng trưởng .
Trong khi có sự nhất trí linh hoạt đó là quan trọng, thấy nó là một vấn đề hoàn toàn khác. Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng trở nên tối quan trọng. Vì vậy, không hợp tác. Các nhà sản xuất phát triển mạnh về sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, và hiệu quả hoạt động. Họ không quản lý tốt những điều họ có thể kiểm soát. Nhưng khi nói đến giao thông vận tải và hậu cần, và nhìn thấy bên ngoài nhà máy, quan điểm của bên thứ ba có thể bổ sung cho một thế giới thay đổi.
CHUỖI CUNG ỨNG SPIN WHIRLPOOL'S
Vào mùa hè năm 2006, nhà sản xuất thiết bị Whirlpool mang Reading, Pa. dựa trên Penkse Logistics trên tàu là nhà cung cấp hậu cần chì (LLP) cho dây chuyền làm tăng nguồn cung cấp Bắc Mỹ của họ trách nhiệm vận tải hiện có của 3PL. Mua lại của nhà sản xuất của Maytag một năm trước đó một phần kết tủa di chuyển. Whirlpool muốn có một quan hệ đối tác chiến lược hơn dự báo trên khả năng hiển thị mạng.
"Mối quan hệ với Penske bắt đầu nặng nề ở phía bên nội; với Penske quản lý giao thông vận tải của các thành phần từ cơ sở cung cấp của chúng tôi để các nhà sản xuất của chúng tôi" Jim Thompson, giám đốc cấp cao của giao thông vận tải cho Whirlpool, có trụ sở tại Cảng Benton, Mich "Sau đó nó được mở rộng. vào phân phối ra bên ngoài để hỗ trợ thành phẩm thông qua mạng lưới của chúng tôi. "
Vào cuối những năm 2000, như Whirlpool đã được mở rộng sang Canada và Mexico, tầm nhìn của Penske lớn là tốt. Nó đã trở thành trách nhiệm đối với nguyên liệu trong nước vào tất cả tám cơ sở sản xuất Hoa Kỳ và năm địa điểm ở Mexico, cũng như phân phối ra bên ngoài cho cả hai thị trường Mỹ và Canada.
Là một nhà sản xuất toàn cầu, Whirlpool đã dần dần di chuyển về phía regionalizing chuỗi cung ứng của mình, sản xuất gần gũi hơn với nhu cầu.
"Whirlpool xây dựng và bán hơn 80 phần trăm của các sản phẩm tại Hoa Kỳ," Thompson nói. "Chúng tôi nhập khẩu một khối lượng nhỏ từ Mexico, nhưng sản xuất mà chủ yếu hỗ trợ thị trường Mexico. Điều này cũng đúng trên toàn thế giới."
Bởi vì Whirlpool được nhiều đầu tư vào Hoa Kỳ, nó đã không cảm thấy nhiều của một kéo nearshoring. "Chúng tôi không bao giờ đi ra nước ngoài chỉ phải đưa nó trở lại," Thompson cho biết thêm.
Kinh doanh của Whirlpool là gắn liền với sức khỏe tổng thể và hiệu suất của nền kinh tế Mỹ, đặc biệt là thị trường nhà ở. Khi niềm tin của người tiêu dùng và chi tiêu lên xuống tùy ý và dòng chảy, do hoạt động kinh doanh của nhà sản xuất.
Giống như các chủ hàng khác của Mỹ, Whirlpool được thách thức bởi động vận tải nội địa. Đối phó với trình điều khiển và khả năng hạn chế, và các chi phí phụ, trình bày một trở ngại rất lớn.
"Làm việc với Penske trong 4-5 năm qua cho phép chúng tôi để đa dạng hóa các phương thức vận tải từ toa chở súc vật để vận chuyển đa phương trong việc đồng bộ-đường, và bưu kiện thậm chí nhỏ, nơi nó làm cho cảm giác", Thompson nói.
AN NGOÀI-IN TIẾP CẬN
Vai trò Penske Logistics 'như LLP đã đánh dấu sự chuyển đổi nền tảng của chuỗi cung ứng khu vực Bắc Mỹ của Whirlpool. Hai công ty đã làm việc xây dựng một Trung tâm Vận chuyển hàng sắc từ năm 2006-có hiệu lực, tạo ra một chương trình quản lý giao thông vận tải tích hợp và thuê ngoài để giúp Whirlpool giảm chi phí và cải thiện dịch vụ.
Các nhà sản xuất duy trì quyền kiểm soát vốn tài sản, thiết bị, công nghệ, và các hợp đồng-trong khi vận chuyển các công ty 3PL giám sát quản lý giao thông vận tải ngày-to-ngày và trung tâm phân phối hoạt động. Whirlpool có mô hình TPS-kiểu riêng của nó cast trong tổ chức. Penske đã trở thành một phần mở rộng của hệ thống đó, tất cả các cách thức thông qua phân phối. Nó mang đến một "từ ngoài vào trong" phương pháp để loại bỏ chi phí và chuẩn hóa quy trình.
"Nếu chúng tôi là một nhà sản xuất, chúng tôi sẽ làm cho dữ liệu," Bob Daymon, phó chủ tịch quản lý giao thông vận tải cho Penske Logistics nói. "Vai trò của chúng như LLP là để tìm hiểu làm thế nào để sử dụng dữ liệu vào ổ đĩa mạng về phía trước, phù hợp với các quy trình của Whirlpool và kết quả mong muốn."
Các nhà sản xuất tương tự như những lợi ích từ quan điểm của Penske. Là một LLP, nó hoạt động với vô số các công ty trong ngành công nghiệp ô tô và các, trong đó cung cấp những hiểu biết khác nhau và thực hành tốt nhất có thể được thông qua và áp dụng cho phù hợp.
KIỂM SOÁT TOWER ĐIỆN
Nhưng quan trọng là dữ liệu. Càng ngày, các công ty đang đẩy mạnh thị Lean và Six Sigma bằng cách chú ý gần gũi hơn với các chi tiết dạng hạt cấp.
Ví dụ, khảo sát sản xuất của Accenture cho thấy rằng các công ty nên thực hiện một tháp điều khiển để tăng khả năng hiển thị, làm giảm độ đa dạng, và cung cấp hỗ trợ quyết định tốt hơn. Những hành động này mang lại bốn takeaways quan trọng:
- Cho phép các nhà sản xuất tích hợp khả năng hiển thị trên tất cả các khía cạnh của mạng lưới của mình, bao gồm nhu cầu, năng lực (nhà cung cấp, sản xuất, và phân phối), hàng tồn kho, đơn đặt hàng / lô hàng quá cảnh, và các đối tác dịch vụ hậu cần.
- Giúp các nhà sản xuất tiến hành các phân tích để làm cho tinh thần của các dữ liệu thu thập được để kích hoạt cảnh báo, phát hiện cao điểm, chạy những gì-nếu phân tích các kịch bản để mô hình kết quả của các quyết định tiềm năng, và cuối cùng bắt đầu hành động thích hợp.
- Trao quyền cho các nhà sản xuất để giám sát việc thực hiện các hoạt động chuỗi cung ứng, và cảnh báo cho một phần của chuỗi cung ứng khi nó sẽ bị ảnh hưởng bởi một ví dụ khác-cho, dự đoán tình trạng thiếu nguyên liệu và tái định sản xuất và hàng tồn kho cho phù hợp.
- Giúp các nhà sản xuất dàn xếp công việc của dịch vụ chia sẻ trung tâm tạo điều kiện cho một "văn phòng siêu trở lại" để tối đa hóa quá trình kinh doanh, đầu tư CNTT và kỹ năng thực hiện sự phối hợp giữa các doanh nghiệp và khu vực địa lý.
"Khi chúng tôi bắt đầu mối quan hệ này, nguyên tắc hướng dẫn thi hành của chúng tôi là sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định", Daymon giải thích. "Bằng cách tập trung vào dữ liệu chính xác, kịp thời, và đầy đủ, chúng tôi không lái xe chuỗi cung ứng bằng cách nhìn qua gương chiếu hậu."
Theo truyền thống, các chủ hàng và cung cấp dịch vụ khai thác thông qua các dữ liệu hóa đơn vận chuyển hàng hóa, và bắt đầu xây dựng mô hình để hiểu rõ hơn về hiệu suất, tìm các vấn đề chiến thuật, và quy định quy trình kinh doanh các bản sửa lỗi. Penske mất một cách tiếp cận chủ động hơn bằng cách sử dụng dữ liệu để dự đoán những gì sẽ xảy ra, và nhận ra ở phía trước của các hãng từ góc độ năng lực.
Nó không giống như các kỹ sư sản xuất cách just-in-time sản xuất các hệ thống-nhận tốt hơn dự báo, đồng bộ hóa các quy trình ngược dòng để kéo theo nhu cầu, san lấp mặt bằng và biến đổi. Nó chỉ xảy ra trên một quy mô lớn hơn ở tầm vĩ mô. Whirlpool là cho phép thế mạnh sản xuất của mình để chảy máu vào các khía cạnh khác của chuỗi cung ứng của mình, với sự hỗ trợ của Penske.
"Whirlpool có hệ thống riêng của nó mà cũng xác định và xây dựng xung quanh năng lực, cũng như các cấu trúc thích hợp và sự kiện quan trọng", Thompson nói.
Whirlpool có một văn hoá cải tiến liên tục. Lean Six Sigma chạy qua các nút sản xuất và phân phối của mình. Nhưng trong vài năm qua, công ty đã thực hiện một nỗ lực lớn hơn để mở rộng đặc tính này trong suốt toàn bộ tổ chức.
"Chúng tôi đã dành nguồn lực được giao cho từng khu chức năng có trách nhiệm cho việc nhúng văn hóa nạc ngoài bốn bức tường của sản xuất hoặc thậm chí nhập kho", Thompson nói. "Chúng tôi đang đầu tư xung quanh khái niệm về Lean và Six Sigma để lái xe tiêu chuẩn hóa và cải tiến trong quá trình tổng thể."
Hẹn hò trở lại vào cuối năm 1990, phân phối và sản xuất đã làm việc theo sát bước chân. Nhưng bây giờ, Whirlpool đang Lean Six Sigma đến tài chính, nguồn nhân lực, và các chức năng hỗ trợ văn phòng lại khác.
"Lean Six Sigma là một phần quan trọng. Trọng tâm hàng ngày của chúng tôi là làm cỏ ra chi phí và không hiệu quả", Daymon nói. "Biến đổi-một số nhỏ, một số lớn xảy ra hàng ngày."
Trung tâm xuất sắc của Whirlpool được xây dựng xung quanh sự nhanh nhẹn. Cho dù đó là hấp thụ một việc mua lại Maytag, thời tiết một sụp đổ thị trường nhà ở, hoặc cung cấp vĩ lớn hơn để mở rộng khi nền kinh tế hồi phục, công ty đã có một cấu trúc bền vững ở vị trí có thể uốn cong và thích ứng với thay đổi.
"Hãy xem xét các động lực thị trường, chúng tôi đã phải đối phó với năm 2008", Thompson nói. "Chúng tôi đã phải điều chỉnh xuống và chắc chắn chúng tôi đã có sự linh hoạt trong mạng của chúng tôi. Dữ liệu chính xác cho phép chúng tôi đưa ra quyết định chính xác."
Whirlpool cũng công nhận rằng Penske cần end-to-end truy cập vào các chức năng lập kế hoạch để trở thành một phần mở rộng thực sự của các doanh nghiệp, và hoàn toàn tối ưu hóa hoạt động giao thông vận tải. Điều đó đòi hỏi một mức độ tin tưởng giữa hai công ty.
Trong khi Thompson thừa nhận các trung tâm xuất sắc đã được biến đổi, anh ấy cũng nhanh chóng chỉ ra rằng sự thay đổi này đã được tiến hóa, không mang tính cách mạng. "Chúng tôi không chỉ mang lại cho Penske và bật công tắc trên mạng," ông nói.
Nó đã là một cuộc hành trình kéo dài nhiều năm. Phạm vi và cảm ứng của Penske đã dần dần mở rộng như dự án đạt cột mốc mới, hợp đồng đã được gia hạn. Các 3PL đã trở thành càng nhiều một đầu vào để thiết lập chiến lược vì nó là thực thi.
Mục tiêu và mong đợi đã phát triển tương tự như hai công ty tinh chỉnh các số liệu và dữ liệu để có được một đọc tốt hơn về các xu hướng trong tương lai. Này chi trả cổ tức trong một số cách thú vị.
"Khi chúng tôi bắt đầu, chúng tôi quyết định chỉ lấy dữ liệu và số liệu đúng, xem cách nó thực hiện, sau đó tìm ra cách để tối ưu hóa giao thông", Thompson nói. "Hôm nay, chúng tôi đang tham gia một cách tiếp cận toàn diện hơn bằng cách nhìn vào cách chúng ta có thể có được trước các đường cong, đặc biệt là khi nền kinh tế được cải thiện.
"Chúng tôi đang ở trong một vị trí tốt hơn để dự báo ra và cung cấp một số độ tin cậy cho cơ sở cung cấp dịch vụ của chúng tôi," ông nói thêm. "Người vận chuyển hàng muốn họ có thể phụ thuộc vào. Khi chúng tôi trao giải cho một nỗ lực, chúng tôi luôn đấu thầu kinh doanh. Chúng tôi cung cấp nặng thả và móc, kịch bản điều khiển thân thiện."
Khi năng lực thắt chặt, và các hãng bắt đầu chọn nơi họ muốn đưa tài sản của họ, họ sẽ muốn làm kinh doanh với các công ty như Whirlpool và Penske bởi vì họ có một xử lý tốt về nhu cầu. Trong một thị trường xơ cứng, loại có giá trị là khó để đi qua và ngày càng quan trọng.
Tư tưởng tiến ACTION
Hệ thống sản xuất Toyota đã có một tác động sâu sắc về cách tiếp cận các nhà sản xuất biến đổi và dòng chảy công việc trên sàn cửa hàng. Vì vậy, nó không có gì ngạc mà nhiều người đang tham gia một trang của hướng dẫn sử dụng sản xuất của mình để quản lý tốt hơn biến ở những nơi khác trong chuỗi cung ứng. Đó là một xu hướng vượt qua ngay cả những không gian sản xuất ngành công nghiệp khác làm theo.
Cho dù đó là thích ứng và / hay Six Sigma thực hành tốt nhất nạc trong toàn doanh nghiệp, rút ngắn thời gian dẫn bởi nearshoring sản xuất, hoặc tách chức năng không cốt lõi và gia công phần mềm, các nhà sản xuất đang tạo vĩ độ trong mạng lưới của họ vào tài khoản cho nhu cầu biến-tốt và xấu. Sự nhanh nhẹn đã trở thành một yếu tố thành công quan trọng, đặc biệt là khi bất ổn kinh tế vẫn còn tồn tại trên thế giới.
Trung tâm Vận tải Whirlpool của Excellence chứng minh làm thế nào một công ty đang di chuyển kim gia công phần mềm theo một hướng khác nhau để xây dựng thêm các đáp ứng và khả năng phục hồi trong chuỗi cung ứng. Như Daymon Penske của cho thấy, một cách tiếp cận phía sau-xem-gương để phân tích dữ liệu và cải tiến quy trình làm việc để một mức độ nào đó. Nhưng tại một số điểm, các công ty cần phải di chuyển vượt ra ngoài đó tập trung thiển cận và tìm thấy một cái nhìn toàn diện hơn về dòng chảy thượng nguồn và hạ nguồn để có được trước của đường cong biến thiên.
Đó là ở đâu và tại sao những bài học từ các dây chuyền lắp ráp chỉ trong thời gian cộng hưởng.
0 nhận xét
Đăng nhận xét